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第1358章 天时地利人和（第2页）

客户结构：

企业BG的客户，主要集中在政府、公共事业、大型国企。项目金额大，但决策周期长，定制化要求高，交付复杂。

数字技术BU的客户，虽然也有大型国企，但更多是行业头部企业、民营企业、互联网公司。

这些客户对产品成熟度、标准化程度、服务响应速度要求更高，但一旦认可，复购和扩展潜力很大。

最让郑非感兴趣的，是两个部门的项目交付周期和客户满意度数据。

企业BG的平均项目交付周期：9-12个月。

数字技术BU的平均项目交付周期：3-6个月（标准化产品）到6-9个月（解决方案）。

客户满意度评分（10分制）：

企业BG：7。8分。

客户普遍认可华兴的技术实力和品牌，但反馈“响应不够快”、“流程太复杂”、“不同部门协调困难”。

数字技术BU：8。6分。

客户评价“专业”、“高效”、“一个团队管到底，省心”。

郑非放下材料，摘下眼镜，揉了揉发酸的眼睛。

窗外，夜幕已经完全降临。

华兴园区灯火通明，很多办公楼依然亮着大片灯光。

那是无数华兴员工在加班，在奋斗，在为公司的未来拼搏。

郑非走到窗前，看着这片他亲手参与打造的“王国”，心中涌起复杂的情绪。

骄傲，欣慰，但更多的是责任和紧迫感。

数据不会说谎。

数字技术BU用两年时间证明了一件事：在华兴现有的组织和文化土壤上，可以长出更敏捷、更高效、更贴近市场的新型业务组织。

它的成功，不仅仅是因为陈默的个人能力，更是因为它在某种程度上，突破了大型企业常见的官僚主义、部门墙、流程僵化。

“军团模式”是这种突破的集中体现。

它不是简单地成立一个跨部门项目组，而是从组织设计、授权机制、考核激励、文化氛围等多个维度，打造一个真正意义上的“创业型组织”。

这个组织规模不大，但权限很大，目标明确且激励直接。

所以它能跑得比传统组织快。

所以它能拿下传统组织拿不下的客户。

所以它的客户满意度更高。

那么，下一个问题自然浮现：这种模式，能否复制？

如果能，复制到什么程度？