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第1356章 华兴三个代表？（第1页）

陈默仔细看着平板上的数据，脸上露出赞许的笑容。

“干得漂亮。这是你们军团成立后，第一个金融行业合同。而且客户是银行，对稳定性和安全性要求最高，这个标杆意义很大。”

“团队很拼。”祁长虹实话实说：

“为了这个POC，我们在客户现场搭了个模拟环境，连续测试了七十二小时。

我们的解决方案架构师和客户的技术负责人，三天睡了不到十个小时。

最后出数据的时候，几个小伙子眼圈都是红的。”

陈默点点头。

他能想象那个场景。

华兴的工程师文化，就是这种“板凳要坐十年冷”的坚韧，和“不破楼兰终不还”的狠劲。

“客户的反馈呢？除了技术指标，他们对我们的‘军团模式’，对我们这种集研发、销售、交付于一体的服务方式，有什么看法？”

这是陈默最关心的。

技术优势可以靠投入，但组织模式的创新能否被市场接受，才是“军团模式”能否成功的关键。

祁长虹想了想，认真回答：

“一开始他们确实有疑虑。

传统上，他们采购设备是找厂商，系统集成找集成商，软件找软件公司，各管一段。

我们这种‘一揽子’解决方案，他们担心责任边界不清，出了问题不知道该找谁。”

“后来呢？”

“后来我们给他们看了我们的组织架构图。当然，商业机密，只给看了简化版。”

祁长虹说：

“我告诉他们，这个项目的团队，从解决方案设计、产品研发、测试验证到交付服务，是同一拨人。

没有部门墙，没有内部扯皮。

出了问题，我就是第一责任人，从头盯到尾。”

“他们还看了我们之前为互联网公司做的那个项目的复盘报告。

看到我们如何快速响应、快速迭代，如何在两周内解决了客户提出的十七个定制化需求，他们的顾虑就打消了一大半。”